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La emoción, un nuevo objetivo en la era digital

EXPANSIÓN, junto con Accenture Strategy, organizó el observatorio sobre 'Competitividad en la era digital: diga adiós a los modelos de los negocios heredados', con la premisa de que en el éxito de un negocio hay que incluir la adecuación digital.

La última revolución industrial transforma el modelo de negocio tradicional y sitúa en el centro del tablero al consumidor, que ya no busca un producto en sí mismo sino la experiencia que éste ofrece. La supervivencia de un negocio ya no está sólo ligada al servicio que ofrece o a su eficiencia; ni siquiera a su cuenta de pérdidas y ganancias. 

En la última década la tecnología digital ha irrumpido con fuerza en todos los sectores, acortando el ciclo de vida de las empresas y poniendo en cuestión los modelos de negocio existentes hasta ahora. Como resultado, la capacidad de adaptación se ha convertido en un factor determinante para el éxito de un proyecto y la transformación es una constante de la que no se salva ninguna compañía. Esta fue una de las premisas bajo las que se desarrolló el observatorio organizado por EXPANSIÓN y Accenture Strategy, sobre Competitividad en la era digital: diga adiós a los modelos de negocio heredados. 

Al observatorio acudieron representantes de firmas de distinta naturaleza, pero con un denominador común: la necesidad de aprovechar los recursos digitales para transformar su modelo de negocio y hacer frente a los nuevos competidores. Pero, ¿están las empresas preparadas para esta revolución tecnológica? Miguel Vergara, el responsable digital de Accenture Strategy, hacía una distinción: "Están las empresas que tienen un legado, que nacieron en el mundo físico, en las que la innovación tiene una velocidad menor porque se tiene que adaptar ese legado a las nuevas tecnologías", y por otro lado, las que "tienen un concepto tecnológico y encuentran las vías, como plataformas, que posibilitan el cambio". Para Michael Duncan, director general de la Unidad de Consumo de Telefónica, el nuevo modelo de negocio se está "desintermediando", y están desapareciendo las barreras entre empresas y clientes; un modelo en el que " a veces hay que autodestruirse para reinventarse". 

En el sector bancario, Carlos Clúa, director de Transformación Comercial de Banco Sabadell, aseguraba que "las Fintech son los grandes competidores, nos sacan de la zona de confort porque parten de cero pero tienen una flexibilidad económica que permite un gran crecimiento". Mientras antes se valoraba el producto en sí mismo, concluyó que "ahora lo más importante es la experiencia", y ya no se ofrece un producto de posesión, sino un servicio. Este cambio en la relación con el consumidor es una de las consecuencias directas de la era digital. En esto coincide Carlos Escolies, director de mercado residencial de Gas Natural Fenosa: "Antes se desplazaba al cliente a donde estabas tú y ahora te tienes que desplazar tú donde esté el cliente", algo que considera "un cambio revolucionario" porque "él decide dónde, cuándo, cómo y lo hace en segundos". "Necesitan inmediatez en la información y realizar bajo esfuerzo a la hora de relacionarse con las empresas", aseguró Escolies, que añadió el valor emocional a la hora de establecer estos lazos: "Tenemos que ser fáciles, eficientes y hacerlo exicitng, emocionalmente interesante. Si no emocionas, no es suficiente". 

En este sentido, Javier Vázquez, director de ciclo comercial y atención al cliente de EDP España, subrayó el papel activo que llevan a cabo los consumidores, "convirtiéndose en promotores o detractores de tu empresa con una repercusión inimaginable". "El ciclo de innovación ha cambiado muchísimo y se trata de un fenómeno muy poco predecible", mantuvo Benigno Herrería, de Accenture Strategy, que apunta al modelo de prueba y error como la forma de encontrar nuevas vías. Aunque es difícil adivinar cuál será el futuro en algunos sectores, Iñaki Murgiondo, director industrial de Gamesa, defendió que "la diferenciación está en hacer un uso excelente de la tecnología y estar abierto y preparado para ese cambio disruptivo que no se puede planificar". 

Así, defendieron que los nuevos competidores deben ser vistos, no únicamente como una amenaza, sino como una fuente de inspiración. Duncan, de Telefónica, agregó que para él "la mejor forma es poner, al borde del sector, semillas, en forma de pequeñas oportunidades, a ver si pueden germinar como otra oportunidad de negocio". Aunque no hay una regla definida, Miguel Vergara resaltó que lo importante es "buscar el equilibrio entre abrir el abanico de posibilidades y apostar por ciertas cosas. El reto es cómo concretar y poner el foco en estas apuestas". La innovación se traduce en dos tipos de cambios dentro de una compañía; hacia dentro y hacia fuera. "Hay que ver cómo el cambio puede integrarse en tu proceso productivo, ahí está el valor", señaló Benjamí Puigdevall, director general de CaixaBank Digital Business, poniendo como ejemplo ImaginBank, un banco diseñado sólo para el canal móvil, destinado al público que ha abandonado el canal web. La integración del cliente en este proceso es otro de los modelos de innovación que salieron a debate. 

Los representantes de CaixaBank y Banco Sabadell mencionaron los modelos abiertos de innovación dentro de sus empresas, con iniciativas en las que el usuario propone propuestas de innovación y la compañía la desarrolla, cediendo a cambio parte de su soberanía e invitando al cliente a formar parte de la cadena de valor. Por otra parte, las propias tecnologías aportan información muy valiosa sobre sus usuarios, unos datos que permiten conocerle, adaptarse a él y anticipar tendencias, aunque la forma de usar esos datos aún supone en muchos casos un reto. 

El equipo humano, elemento esencial en la apuesta por la innovación, tampoco es impermeable a los cambios. Los ponentes coincidieron en que es necesaria una visión de conjunto entre los distintos distintos departamentos, "una hoja de ruta única entre el equipo tecnológico y de transformación comercial", detallaba Murgiondo, y hasta la inclusión de psicólogos o sociólogos dentro de las compañías, como sugería Clúa, para enriquecer las dinámicas y abrirse a "trabajar de una forma diferente", además de incluir perfiles junior en las empresas y "permitirles que se equivoquen". 

Javier Vázquez apuntó a la "apuesta por la diversidad, pensar fuera de la caja y asumir ciertos riesgos". Para transformar la cultura de la empresa, las grandes propuestas fueron la concesión de cierta libertad a la hora de innovar y potenciar el talento dentro de la compañía. La resistencia interna al cambio se solventa, según Magda Male, responsable de gestión del cambio de Coca-Cola Iberian Partners, a través de cuatro pasos: "Animar, capacitar, persuadir y emocionar". Para Male es vital "permitir la innovación y promoverla", para impulsar a la "gente que tiene una visión más allá y que está dentro de la propia casa".   ​