• 25 millones

    de seguidores diarios

  • Líder de Prensa

    digital en España

  • Una amplia gama

    en revistas líderes en su segmento

Noticias

El éxito de ELMUNDO.es

Una tesis doctoral presentada en la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra investiga el modelo de negocio que ha aplicado Unidad Editorial en la web de EL MUNDO.

​Vicente Lozano
 
La adaptación como modelo de supervivencia en un mercado en formación. El caso de ELMUNDO.es es el título de la tesis que el profesor Luis Sangil acaba de defender en la Universidad de Navarra. Los conceptos "adaptación", ​"supervivencia" y "mercado en formación" lo dicen todo sobre el presente y el futuro del medio y del sector.
P. Su estudio se enmarca en el contexto general del cambio de un negocio periodístico basado en los ingresos provenientes del papel a otro fundamentado en el mundo digital. ¿Cómo definiría ese obligado cambio, que califica en la tesis "de supervivencia"?
R. La industria de los medios ha vivido de una manera especial la transformación provocada por la economía digital, que básicamente ha supuesto un futuro incierto de nuevos productos, modelos de negocio y prácticas culturales. Pasaron 15 años desde la irrupción digital para que los medios asumieran que, con internet, las reglas del juego en el mundo de la información eran nuevas y que lo más característico de esa nueva situación era el cambio continuo. Por eso hablo de supervivencia. Los que han sabido adaptarse han sobrevivido.
P. ¿Por qué decidió estudiar EL MUNDO?
R. Porque fue elmundo.es el que implantó actividades generadoras de negocio innovadoras. El periódico digital constituye una referencia tanto en el desarrollo de la información periodística en internet como de la actividad económica. Una decisión de la dirección de elmundo.es tuvo repercusiones históricas en el modelo de negocio del resto de periódicos digitales en España: mantener el periódico de libre acceso durante el periodo en el que su principal competidor era un diario digital de pago.
P. ¿Por qué dice que fue una buena idea que elmundo.es  ofreciera en abierto sus contenidos en sus inicios?
R. Para elmundo.es tuvo una consecuencia inmediata: los ingresos publicitarios se incrementaron un 117% en un año y el periódico logró una cuota de mercado que no se volvió a repetir. Fue una decisión que tuvo repercusiones en el modelo del resto de periódicos digitales en España. No obstante, en la investigación se describen momentos de rectificación de estrategias por el cambio del entorno o los malos resultados de la emprendida previamente.  El cobro por contenidos es uno de los ejemplos y, además, con éxito en este año de andadura del concepto Premium. También aquí elmundo.es ha sido pionero y ha ayudado a que ese modelo se implante en España.
P. En su opinión, una de las razones del éxito de elmundo.es es la coordinación entre redacción, negocio y desarrollo, pero ese modelo ha ido cambiando a lo largo de los años. ¿Cuál es el hilo conductor del mismo entre 1996 y 2020?
R. En estos 25 años de historia, la estrategia digital de Unidad Editorial se ha concebido como un proceso activo que involucra no sólo a los ejecutivos de primer nivel. Al principio esa contribución al desarrollo del producto era más informal y dejó paso después al establecimiento de metodologías. La empresa implantó métodos para detectar, estudiar y medir las transformaciones que experimentaba el mercado. Estableció canales para que Redacción, Negocio, Estrategia Digital y Producto Digital coordinaran problemas, necesidades de recursos, proyectos y planes, con las necesidades editoriales, publicitarias y de usabilidad.
P. ¿Cómo se enfrenta elmundo.es a la llegada de Google y Facebook como competidores en la publicidad online?
R. Es cierto que el ecosistema digital sufrió un cambio profundo con la actividad de estas compañías que ofrecían precios y volúmenes desconocidos. Unidad Editorial redefinió su competencia. Por ejemplo, impulsó la publicidad programática, que alcanzó más de un tercio de la facturación publicitaria del grupo; aplicó el big data para personalizar, dirigir y mejorar el retorno publicitario e implantó sistemas de targetización más sofisticados. Así pudo competir en ese nuevo mercado.
P. ¿En qué momento se plantearon los gestores el paso trascendental de empezar a cobrar por los contenidos y por qué?
R. La crisis económica de 2008 y la del modelo de prensa tradicional, junto con los buenos resultados del New York Times con su modelo de cobro propició que elmundo.es redefiniera su estrategia ya en 2013 con un primer intento de cobrar que resultó fallido. Fue en octubre de 2019 cuando elmundo.es decidió dar el paso, ante la constatación de que los ingresos publicitarios son -y lo seguirán siendo- insuficientes para mantener el periodismo de calidad. Y lo hizo aplicando al cobro por contenidos el conocimiento que ya tenía de los usuarios .
P. En la tesis concluye que Unidad Editorial ha impulsado la innovación en los contenidos, servicios, tecnologías, audiencias y la gestión publicitaria.
R. Elmundo.es operó de manera inversa al resto de medios con su apuesta por los contenidos propios desde su nacimiento, sin limitarse a volcar los del papel. También innovó en la gestión técnica con el desarrollo y control interno de los procesos para asegurar altos estándares de servicio. La aplicación del big data al cobro por contenidos, por ejemplo, también es una innovación en la prensa española.El diario apostó por la diversificación de las fuentes de ingresos, experimentó con la relación entre influencia informativa y poder prescriptor de la marca y definió niveles de valor de sus clientes empezando por los suscriptores, con una especial consideración de los que tienen una mayor intensidad en el uso digital.
P. ¿Y hay resultados de que esa estrategia es correcta?
R. Le doy algunos datos de la evolución en estos años. Por ejemplo, elmundo.es ha pasado de ser un producto minoritario al de mayor proyección por su rentabilidad en Unidad Editorial. En términos globales, ha sido el tercer producto que más ingresos ha proporcionado al grupo desde la fusión con Recoletos y su contribución al margen directo de Unidad Editorial es casi tres veces a su peso en los ingresos brutos del grupo.